Laman

Analisis Implementasi Career Management
di Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan (LPMP) Sumatera Selatan

Oleh:
Benny Hendrawan

ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui implementasi pengelolaan karir pegawai di Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan (LPMP) Sumatera Selatan. Pengambilan data menggunakan metode wawancara yang melibatkan subyek sebanyak tujuh orang, yang semuanya berstatus sebagai pegawai negeri sipil di LPMP Sumatera Selatan, dengan masa kerja lebih dari lima tahun. Analisis data menggunakan metode analisis kualitatif. Hasilnya menunjukkan bahwa secara umum pelaksanaan pengelolaan karir (career management) bagi pegawai struktural dan fungsional di LPMP Sumatera Selatan masih belum dilaksanakan secara optimal, bahkan untuk beberapa aspek belum dilaksanakan sebagaimana mestinya.

Kata kunci: career management, pegawai LPMP Sumatera Selatan

A.     Pendahuluan
Setiap orang yang bekerja pada suatu institusi, pasti memiliki sejumlah harapan terhadap pekerjaannya. Harapan yang dimiliki oleh setiap orang ini bermacam-macam seperti: harapan mengenai jenis pekerjaan yang diinginkan, gaji, status,  lingkungan kerja, dan pengembangan diri (Steers dan Porter, 1983). Harapan-harapan itu pada akhirnya akan sangat berpengaruh terhadap besar-kecilnya motivasi kerja seseorang, sedangkan motivasi sendiri sangat mempengaruhi sikap dan perilaku seseorang dalam bekerja.

Pada saat ini, bekerja tidak lagi dipandang sebagai usaha untuk mencari sumber penghasilan semata, tetapi merupakan upaya untuk memperoleh kesempatan dalam mengembangkan diri dan memberikan sesuatu yang berarti bagi organisasi. Oleh karena itu maka organisasi yang ingin maju dan berkembang tentulah akan memikirkan kepuasan kerja para pegawainya, karena kepuasan kerja ini akan menimbulkan semangat kerja para pegawai tersebut.  Namun apabila pegawai tidak memperoleh kepuasan kerja maka mereka akan cenderung mencari organisasi lain yang mampu memberikan kepuasan kepada mereka, atau mereka akan melakukan tindakan-tindakan negatif seperti: mangkir kerja, pindah kerja, kesehatan tubuh menurun, kecelakaan kerja, dan pencurian (Robbins, 1998).

Kepuasan kerja adalah sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya (Robbins, 1998). Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi biasanya akan menunjukkan sikap kerja yang positif, sebaliknya seseorang yang memiliki tingkat kepuasan kerja rendah, biasanya akan menunjukkan sikap kerja yang negatif. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh banyak faktor. Menurut Wexley dan Yukl (1992), kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti: kondisi kerja, pengawasan, teman sekerja, rasa aman, dan kesempatan untuk berkembang (Wexley dan Yukl, 1992). Sedangkan menurut Robbins (1998) kepuasan kerja dipengaruhi oleh lima faktor yaitu: 1) kerja yang secara mental menantang, 2) ganjaran yang pantas, 3) kondisi kerja yang mendukung, 4) rekan sekerja yang mendukung, dan 5) kesesuaian antara kepribadian dengan pekerjaan. Pendapat lain dikemukakan oleh Ghiseili dan Brown (dalam As’ad, 2003) yang mengatakan bahwa ada lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, yaitu: 1) kedudukan (posisi), 2) pangkat Golongan, 3) umur, 4) jaminan finansial dan jaminan sosial, dan 5) mutu pengawasan.

Atas dasar faktor faktor-faktor tersebut, Steers, dkk (dalam Luthans, 1992) mengemukakan beberapa aspek yang terkait dengan kepuasan kerja, yaitu : nilai pekerjaan, upah, kesempatan promosi, supervisi, dan hubungan dengan teman sekerja. Demikian pula menurut Smith, dkk (dalam Luthans, 1992) yang menyebutkan lima aspek dari kepuasan kerja, yaitu : 1) aspek pekerjaan itu sendiri,  2) aspek gaji, 3) aspek promosi, 4) aspek supervisi, dan 5) aspek rekan kerja.

Dari uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja seorang pegawai sangat dipengaruhi oleh banyak faktor, salah satu diantaranya adalah faktor yang terkait dengan pengelolaan karir (career management) seperti: adanya kesempatan untuk berkembang, adanya ganjaran yang pantas, adanya kedudukan atau posisi tertentu, dan adanya kesempatan untuk memperoleh promosi.

Terkait dengan implementasi pengelolaan karir (career management) pegawai ini, maka penulis melakukan analisis dan kajian terhadap praktek pengelolaan karir tersebut di LPMP Sumatera Selatan.  Data untuk melakukan analisis dan kajian ini diperoleh penulis dengan menggunakan metode wawancara yang melibatkan 7 (tujuh) orang subyek yang berasal dari bagian struktural dan fungsional di LPMP Sumatera Selatan. Meskipun jumlah subyek dalam penelitian ini terbatas, namun data yang diperoleh diharapkan dapat memberikan gambaran awal mengenai sejauhmana praktek pengelolaan karir ini dilaksanakan di lingkungan LPMP Sumatera Selatan.

Untuk menghindari perilaku subyek yang berpura-pura dalam memberikan jawaban, maka proses wawancara dilakukan secara tidak langsung yang disisipkan dalam obrolan sehari-hari selama subyek berada di lingkungan kantor LPMP Sumatera Selatan. Proses pengumpulan data dilakukan dalam kurun waktu 18 Juni – 13 Juli 2012. Guna mempermudah proses wawancara, maka penulis membuat daftar acuan wawancara yang mengacu kepada pendapat Kaye (dalam Alwi, 2001) mengenai enam aspek dalam pengelolaan karir pegawai yaitu:  prepairing, profiling, targeting,  strategizing,  implementing, dan sustaining.

B.     Hasil Penelitian
1.      Deskripsi data subyek
Subyek penelitian ini terdiri atas 5 pria (71 persen) dan 2 wanita (29 persen) dengan tingkat pendidikan SLTA sebanyak 2 orang (29 persen), S1 sebanyak 3 orang (43 persen), dan S2 sebanyak 2 orang (29 persen). Semua subyek memiliki masa kerja di atas lima tahun (100 persen), dan masing-masing bekerja sebagai tenaga struktural sebanyak 6 orang (86 persen) dan tenaga fungsional sebanyak 1 orang (14 persen). Adapun unit kerja mereka adalah Subbag Umum sebanyak 3 orang (43 persen), Seksi SI sebanyak 1 orang (14 persen), Seksi PMS sebanyak 1 orang (14 persen), seksi FPMP sebanyak 1 orang (14 persen), dan fungsional sebanyak 1 orang (14 persen).

b.      Deskripsi data penelitian
Dari tahap prepairing diketahui bahwa kebijakan jangka panjang lembaga dalam program peningkatan kompetensi SDM baru menyentuh level pegawai struktural golongan III dan pegawai fungsional widyaiswara. Sedangkan di level pegawai struktural golongan I dan II serta fungsional non widyaiswara, perencanaan itu dinilai belum mendapatkan perhatian sama sekali (100 persen). Dari data ini dapat disimpulkan bahwa masih ada praktek diskriminasi dalam sistem perencanaan karir antara pegawai struktural dan fugsional. Sedangkan dalam sistem rekrutmen calon pemimpin di internal lembaga, belum ada mekanisme khusus yang mengatur hal ini, termasuk di dalamnya mengenai program pelatihan kepemimpinan (100 persen). Dengan ketiadaan program pelatihan kepemimpinan ini, maka pada dasarnya lembaga tidak melakukan sistem kaderisasi internal secara baik sehingga terkesan lebih mengandalkan ketersediaan calon pemimpin dari luar.

Dalam sistem evaluasi kerja bagi pegawai struktural dan fungsional, lembaga telah melakukan evaluasi tersebut secara rutin dalam bentuk pelaksanaan evaluasi kinerja. Seperti dikatahui, evaluasi kinerja itu memiliki beberapa tujuan, salah satu diantaranya adalah sebagai acuan dalam pemberian kompensasi. Namun dalam prakteknya, evaluasi kinerja di lembaga ini sama sekali tidak dijadikan sebagai acuan dalam pemberian kompensasi (100 persen). Menurun pengakuan semua subyek, evaluasi kinerja ini baru sebatas formalitas belaka. Bahkan dalam penentuan promosi bagi seorang pegawai, sama sekali tidak mengacu kepada hasil evaluasi kinerja.

Demikian pula halnya dengan sistem pengembangan karir bagi seorang pegawai struktural dan fungsional. Menurut subyek, lembaga belum memberikan perhatian yang lebih terhadap sistem pengembangan tersebut. Hal ini bisa dilihat dari jarangnya lembaga memberikan perhatian yang layak atau mengakomodasi aspirasi pegawai struktural mengenai pengembangan karir mereka (100 persen). Dengan demikian, pengembangan karir di lembaga ini masih dipandang sebagai tanggungjawab pribadi dan bukan merupakan tanggungjawab lembaga.

Dalam aspek pemberian informasi mengenai rencana pengembangan pegawai, lembaga belum melakukannya secara terbuka (100 persen). Demikian pula halnya dengan informasi mengenai peluang-peluang jabatan yang tersedia, lembaga juga dinilai tidak pernah melakukannya secara terbuka (71,42 persen). Hal ini menunjukkan bahwa masalah perencanaan karir pegawai dan peluang-peluang jabatan yang ada masih dilakukan secara tertutup, sehingga aksesibilitas pegawai terhadap informasi tersebut menjadi terbatas pula. Padahal menurut penelitian Hendrawan (2007), masalah keteraksesan informasi kelembagaan ini sangat berpengaruh terhadap minat kerja seorang pegawai.

Dalam hal pemberian informasi mengenai sistem dan prosedur yang terkait dengan syarat-syarat untuk menduduki jabatan tertentu, lembaga ini dinilai tidak melakukannya sebagaimana mestinya (100 persen). Hal ini berarti, sistem dan prosedur itu harus dicari sendiri oleh masing-masing pegawai. Bahkan bagi pegawai yang mengalami kesulitan dalam karir mereka, lembaga juga dinilai tidak pernah memberikan bantuan apa-apa, termasuk misalnya memberikan fasilitasi kepada pegawai yang membutuhkan (100 persen).

Dalam hal pembinan terhadap pegawai struktural dan fungsional untuk meningkatkan prestasi kerja mereka, lembaga dinilai belum melakukan upaya tersebut secara optimal (100 persen). Salah satu bentuk pembinaan yang tidak optimal itu adalah jarangnya lembaga ini mengirimkan para pegawai struktural dan fungsional untuk mengikuti kegiatan pelatihan dan pengembangan atas biaya lembaga. Kalaupun ada, pengiriman itu biasanya dilakukan atas biaya pemerintah atau diundang oleh instansi tertentu (100 persen).

Dalam hal pemberian kompensasi bagi pegawai struktural dan fungsional, lembaga ini dinilai masih belum melakukannya atas dasar keadilan (85,71 persen). Artinya, pemberian kompensasi itu masih bersifat pemerataan tanpa mengacu kepada prestasi kerja dan jabatan masing-masing pegawai. Atas dasar itu, maka subyek berharap agar mekanisme dalam penentuan kompensasi bagi pegawai itu ditinjau ulang dan diperbaiki sesuai dengan prinsip-prinsip yang lebih bersaing (71,42 persen).

C.      Pembahasan
Dari hasil penelitian di atas dapat dilihat bahwa secara umum pelaksanaan pengelolaan karir (career management) bagi pegawai struktural dan fungsional di LPMP Sumatera Selatan masih belum dilaksanakan secara optimal. Bahkan untuk beberapa aspek, sama sekali tidak dilaksanakan sebagaimana mestinya.

Tidak optimalnya pengelolaan karir ini pada dasarnya merupakan ketidakmampuan organisasi dalam mengimplementasikan komitmennya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimilikinya. Padahal komitmen organisasi ini sendiri sangat memegang peranan penting bagi upaya peningkatan motivasi kerja, prestasi kerja, keterlibatan kerja, kepuasan kerja, dan sudah tentu komitmen individu terhadap organisasi.

Komitmen terhadap organisasi adalah tingkat kemauan pegawai untuk mengidentifikasi dirinya pada organisasi dan keinginannya untuk melanjutkan partisipasi secara aktif dalam organisasi tersebut (Davis dan Newstrom, 1996). Selain itu, komitmen terhadap organisasi juga diartikan sebagai identifikasi dan keterlibatan individu dengan organisasi, serta keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi (Meyer dkk, 2002).

Komitmen terhadap organisasi ini dipengaruhi oleh faktor personal dan organisasional. Misalnya motivasi kerja, umur, jenis kelamin, ras, penggunaan keterampilan, tipe, dan level jabatan (Schultz dan Schultz, 1994). Selain itu, menurut Schultz dan Schultz (1994), komitmen terhadap organisasi ini juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain seperti: pengayaan tugas, kemandirian,  kesempatan untuk mengembangkan karir, dan sikap positif terhadap kelompok kerja (Schultz dan Schultz, 1994).

Dari penjelasan di atas ini dapat disimpulkan bahwa sistem pengelolaan karir yang implementasinya berupa kesempatan bagi pegawai untuk mengembangkan karirnya, merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi komitmen pegawai terhadap organisasi. Dengan demikian, jika seorang pegawai memiliki kesempatan yang luas untuk mengembangkan karirnya secara optimal, maka komitmennya terhadap organisasi akan menjadi tinggi. Sebaliknya, jika seorang pegawai tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan karirnya secara optimal, maka komitmennya terhadap organisasi akan menjadi rendah. Akibatnya, anggota organisasi akan melakukan tindakan-tindakan negatif seperti: mangkir kerja, pindah kerja, kesehatan tubuh menurun, kecelakaan kerja, dan pencurian (Robbins, 1998).

D.     Kesimpulan dan Saran
Berdasarkan pembahasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa secara umum pelaksanaan pengelolaan karir (career management) bagi pegawai struktural dan fungsional di LPMP Sumatera Selatan masih belum dilaksanakan secara optimal. Bahkan untuk beberapa aspek, sama sekali tidak dilaksanakan sebagaimana mestinya. Untuk itu, dalam upaya melakukan perbaikan, penulis menyarankan hal-hal sebagai berikut:
1.      Lembaga perlu menjadikan masalah perencanaan karir (career management) ini sebagai salah satu rencana strategis lembaga dalam upaya meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan organisasi.
2.      Lembaga perlu menggali secara mendalam dan mengoleksi berbagai aspirasi dari semua pegawai struktural dan fungsional dalam melakukan proses perencanaan karir di internal lembaga.
3.      Lembaga perlu meningkatkan efektivitas perannya dalam pengelolaan karir pegawai dengan menjadikan keteraksesan informasi kelembagaan (khususnya informasi mengenai perencanaan SDM) sebagai upaya untuk meningkatkan sistem perencanaan karir pegawai.

Pustaka
Alwi, S. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Sebagai Keunggulan   Kompetisisi, BPEE, Yogyakarta
As’ad, M. 2003. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia Psikologi Industri. Edisi ketiga. Yogyakarta: Liberty.
Davis, K dan Newstrom, J. W. 1996. Perilaku dalam Organisasi. Terjemahan. Cetakan ketiga. Jakarta: Erlangga.
Hendrawan, B. 2007. Efektivitas Peran Pemimpin Tingkat IV dan Keteraksesan Informasi Kelembagaan terhadap Minat Kerja Pegawai Negeri Sipil di LPMP Sumatera Selatan. Tesis (tidak diterbitkan). Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada.
Luthans, F. 1992. Organizational Behavior. Tokyo: Mc Graw-Hill International Book Company.
Meyer, J. P., and Allen, N. J. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance, and Normative Commitment to Organization. Journal of Occupational psychology. Vol 63. No. 1, 1-18.
Robbins, S. P. 1998. Perilaku Organisasi : Konsep Kontroversi, Aplikasi. Jilid 1. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Prenhallindo.
Schultz, D. P. and Schultz E. S. 1994. Psychology at Work Today, An Introduction to Industrial and Organization Psychology. New York: Mac Millen Publishing Company.
Steers, R.M., and Porter, L.W. 1983. Motivational Work Behavior, New York: McGraw-Hill Book Company.
Wexley, K.N dan Yukl, G. A. 1992. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia, Terjemahan. Cetakan kedua. Jakarta: Bina Aksara.