Laman

Analisis Pendekatan Struktural dan Fungsional
dalam Peningkatan Kinerja Organisasi
di Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan (LPMP) Sumatera Selatan

Oleh:
Benny Hendrawan

A.       Latar Belakang
Pada zaman moderen seperti sekarang ini, peranan organisasi menjadi terasa sangat penting. Semua kemajuan dan keberhasilan manusia dalam berbagai aspek kehidupannya, niscaya dicapai melalui organisasi. Manusia moderen sekarang lebih mengenal pameo manusia organisasional. Manusia, tanpa organisasi, tanpa bantuan orang lain, tidak akan dapat mewujudkan impian, cita-cita, dan tujuan hidupnya. Ketergantungan kepada orang lain inilah yang mendorong manusia untuk senantiasa bekerjasama atau berorganisasi.

Kenyataan yang demikian mengindikasikan bahwa maju atau mundurnya kehidupan manusia, terwujud atau tidaknya impian-impian, cita-cita indah manusia, tergantung kepada kemampuannya untuk mengatur dan memanfaatkan sumber daya yang ada dalam organisasi, termasuk sumber daya manusianya, dengan lebih efisien, efektif, dan produktif. Orientasi manusia organisatoris pun tertuju kepada tiga hal pokok yakni, efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Di sinilah letak relevansi dan pentingnya organisasi.

Berbicara tentang organisasi tentu akan berkaitan erat dengan pertanyaan mengenai siapa, apa, dan mengapa organisasi itu didirikan. Pada hakikatnya, sebuah organisasi didirikan untuk mencapai dan meraih suatu tujuan bersama para anggotanya. Dalam istilah Raymod E. Miles (1975), organisasi itu didirikan untuk mengubah input-input dari lingkungan menjadi barang atau jasa-jasa yang dapat dipasarkan.

Terlepas dari bagaimana organisasi itu mencapai tujuannya, yang jelas organisasi memerlukan suatu model dan cara kerja yang sepakati oleh seluruh anggota, agar tujuan organisasi itu dapat dipenuhi secara efektif dan efisien. Dalam istilah organisasi, model dan tata cara kerja ini lazim disebut dengan nama manajemen.

Sebagai kumpulan dari berbagai aktivitas yang terencana, organisasi tentu memiliki banyak persoalan internal maupun eksternal, yang timbul akibat interaksi antar sesama anggota maupun akibat proses kerja yang tidak berhasil mencapai sasarannya.

Munculnya persoalan tersebut, tentu tidak terlepas dari sistem dan pola hubungan yang terjadi antara organisasi dengan lingkungannya, sebagaimana digambarkan oleh Miles yang menjelaskan bahwa suatu organisasi tidak terlepas dari pengaruh lingkungan yang ada di sekitarnya. Unsur manusia nampak terlihat memiliki kedudukan yang sangat strategis, karena manusialah yang bisa mengetahui input-input apa yang perlu diambil dari lingkungan.

Karena perannya yang sangat strategis itulah, mengapa kemudian faktor manusia menjadi sangat penting untuk diperbincangkan. Hal itu tidak semata-mata karena faktor manusia menjadi penentu bagi keberhasilan misi suatu organisasi, namun juga sebaliknya, ia juga bisa menjadi faktor penentu bagi kegagalan misi sebuah organisasi.

Dalam istilah lain dapat disebutkan, bahwa persoalan yang menyangkut kinerja sumber daya manusia dalam suatu organisasi, akan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Jika kinerja SDM dalam organisasi itu buruk, maka kinerja organisasi secara keseluruhan akan negatif. Sebaliknya, jika kinerja SDM dalam organisasi itu baik, maka kinerja organisasi secara keseluruhan akan positif.

Persoalan kinerja sumber daya manusia dan organisasi ini, pada dasarnya berkorelasi positif dengan efektivitas sistem dan struktur kerja yang dibangun oleh organisasi tersebut. Sistem dan struktur organisasi yang tidak efektif, yang mengabaikan kontribusi manusia dan tidak mengakomodir perkembangan dunia usaha dan pola kerja, diyakini akan berdampak secara langsung terhadap kinerja SDM dan organisasi. Beberapa dampak tersebut akan terkait dengan penurunan kinerja sumber daya manusia dan organisasi.

Sebagaimana diketahui, kinerja adalah hasil kerja yang terkait dengan tujuan organisasi seperti kualitas, efisiensi, dan kriteria keefektifan lainnya, yang dicapai selama periode tertentu melalui usaha yang membutuhkan kemampuan dan keterampilan serta pengalaman (Gibson, dalam RA. Fadhallah, 2004).

Menurut Tiffin dan Macam (1965) kinerja ini dipengaruhi oleh banyak faktor dan kemudian digolongkan menjadi 3 faktor, yaitu :
1.        Faktor personal, yaitu faktor yang berasal dari dalam diri individu atau yang melekat pada individu, seperti misalnya : bakat, minat, karakter, motivasi, usia, jenis kelamin, pendidikan dan pengalaman kerja, serta latar belakang budaya.
2.        Faktor situasional, yaitu faktor yang berasal dari luar individu. Faktor ini dapat dibedakan lagi menjadi faktor fisik pekerjaan, seperti misalnya : metode kerja, desain, kondisi alat dan ruang lingkup pekerjaan dengan peraturan-peraturan yang menyertai, serta kondisi fisik.
3.        Faktor sosial dan organisasi, seperti kebijakan organisasi dalam bentuk pengawasan yang ada, tipe-tipe pelatihan yang diberikan, bentuk insentif, hubungan dalam organisasi dan lingkungan sosial.

Dari uraian Tiffin dan Macam di atas, terlihat bahwa sistem dan struktur organisasi yang tidak efektif, sebagaimana disebut dalam faktor situasional di atas, dapat berpengaruh terhadap kinerja SDM yang juga berimplikasi terhadap kinerja organisasi.

Pada penulisan makalah ini, penulis mencoba untuk mengkaji keterkaitan antara desain organisasi dengan kinerja organisasi. Selain itu,  penulis juga akan membandingkan kontribusi penggunaan desain organisasi yang menggunakan pendekatan structural approach dengan functional approach. Untuk bahan penulisan, para penulis sepakat untuk menjadikan Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan (LPMP) Sumatera Selatan sebagai contoh organisasi yang akan dikaji.

B.       Permasalahan
Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan (LPMP) Sumatera Selatan adalah satu dari 33 LPMP di seluruh Indonesia, yang berkedudukan di tingkat propinsi. LPMP ini merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Pendidikan Nasional di daerah, yang memiliki tujuan mewujudkan pengelolaan pendidikan tingkat dasar dan menengah yang terkendali, dalam rangka pemerataan kesempatan pendidikan, peningkatan mutu, serta relevansi dan efisiensi pendidikan, sebagaimana diamanatkan dalam UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional.

Sebagai organisasi milik pemerintah pusat yang berkedudukan di daerah, LPMP memiliki tugas dan fungsi yang sangat besar dan penting bagi strategi jangka panjang dalam peningkatan mutu pendidikan secara nasional. Beberapa tugas besar dan penting yang menjadi kewenangan LPMP, khususnya LPMP Sumatera selatan adalah, merancang dan mengembangkan sistem informasi manajemen pendidikan di provinsi Sumatera Selatan, guna mempercepat arus informasi pengembangan model pengelolaan pendidikan dasar dan menengah, yang dapat diakses oleh sekolah.

Selain itu, LPMP juga bertugas memantau dan memetakan mutu pendidikan di provinsi Sumatera Selatan, serta mengkaji pelaksanaan pendidikan yang hasilnya dapat digunakan sebagai masukan untuk perbaikan pendidikan di provinsi Sumatera Selatan. Kemudian, LPMP juga bertugas merancang model-model pembelajaran di sekolah sesuai dengan kebutuhan lapangan dan standar mutu nasional, memfasilitasi lembaga pendidikan dalam pengelolaan sumber daya pendidikan di provinsi Sumatera Selatan, serta memfasilitasi lembaga pendidikan di Sumatera Selatan dalam pengelolaan pembelajaran.

Berdasarkan tugas-tugas tersebut, dapat dipahami mengapa kemudian LPMP Sumatera Selatan pada tahun anggaran 2005, mendapatkan anggaran operasional yang cukup besar melalui Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA), yakni XX milyar rupiah.

Anggaran ini, bagi sebuah organisasi yang hanya setingkat eselon III, sungguh sangat besar. Oleh karena itu, maka perencanaan dan pelaksanaan program yang bernilai strategis dan berorientasi kepada peningkatan kualitas pendidikan di daerah, menjadi penting untuk dilakukan.

Terkait dengan perencanaan dan pelaksanaan program itu, maka peranan organisasi sebagai sebuah lembaga dan pegawai sebagai SDM, perlu ditingkatkan efektivitas dan efisiensinya. Untuk itu, maka Departemen Pendidikan Nasional telah menetapkan struktur organisasi beserta aturan mainnya, guna mendukung pelaksanaan tugas pokok dan fungsi LPMP Sumatera Selatan.

Namun demikian, meskipun hal tersebut telah diatur melalui keputusan menteri, ternyata dalam pelaksanaan di lapangan, ada banyak terjadi persoalan yang dihadapi terkait dengan kinerja organisasi. Persoalan-persoalan yang dihadapi itu antara lain :
1.        Besarnya fungsi dan wewenang LPMP Sumatera Selatan di daerah, belum diimbangi dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Organisasi hanya disibukkan dengan aktivitas-aktivitas administratif yang didelegasikan oleh pusat. Sedangkan aktivitas pengembangan yang murni dirancang dan dilaksanakan oleh LPMP Sumatera Selatan, sebagaimana diamanatkan dalam SK Mendiknas No. 087/0/2003 tentang Tugas Pokok dan Fungsi LPMP, belum teraktualisasikan sebagaimana mestinya. Secara teknis, hal ini tentu akan berdampak kepada kurang optimalnya kreativitas yang muncul dalam diri anggota organisasi, akibat sistem kegiatan yang lebih banyak berorientasi kepada penerimaan limpahan tugas dari pemerintah pusat.
2.        Terbatasnya struktur organisasi, berdampak kepada terhambatnya perencanaan karir dan promosi pegawai. Seperti diketahui, LPMP Sumatera Selatan adalah UPT dengan eselonisasi IIIA. Itu berarti, organisasi ini hanya memiliki seorang pimpinan dengan eselon IIIA, dan 4 (empat) orang pimpinan eselon IVA. Kepala LPMP Sumatera Selatan saat ini memiliki pangkat IVa, sedangkan kepala seksi dan kepala sub bagian umum memiliki pangkat IIId. Dalam sistem kepangkatan pegawai negeri sipil, ada ketentuan yang mengatur bahwa untuk jabatan struktural, seorang pegawai tidak bisa memiliki pangkat lebih tinggi dari pangkat pimpinannya. Dalam kasus di LPMP Sumatera Selatan, pegawai dengan jabatan staff atau pembantu pimpinan yang memiliki golongan kepangkatan IIIc – IIId cukup banyak. Itu berarti, para staf tersebut, tidak akan pernah mendapatkan kenaikan pangkat berkala, selama posisi jabatan dan kepangkatan pimpinan di atasnya tidak mengalami perubahan. Sedangkan posisi jabatan struktural jumlahnya sangat terbatas. Akibatnya, pada saat ini dan selanjutnya, akan terjadi penumpukan jumlah staf yang bergolongan sama dengan pimpinan di atasnya (IIId), namun tidak memiliki jabatan struktural (non job). Kondisi ini, dalam jangka menengah, tentu akan membahayakan kinerja organisasi.
3.        Besarnya jumlah SDM tidak diimbangi dengan struktur organisasi yang luas yang lebih menekankan pada aspek profesionalitas fungsional (jenis pekerjaan fungsional). Seperti diketahui, jabatan fungsional yang terdapat di LPMP Sumatera Selatan hanyalah Widyaiswara.  Bagi pegawai yang memiliki jabatan fungsional seperti widyaiswara ini, kendala perencanaan karir, promosi, dan jenjang kepangkatan hampir-hampir tidak ada. Hal itu disebabkan, dalam ketentuan kepegawaian, seorang widyaiswara dapat memiliki golongan kepangkatan yang lebih tinggi dari pimpinan. Bahkan, dalam kasus di LPMP Sumatera Selatan, ada beberapa widyaiswara yang golongan kepangkatannya jauh lebih tinggi dari kepala LPMP Sumatera Selatan, mulai dari golongan IVb hingga ke golongan yang tertinggi IVe. Dalam konteks ini, persoalan seputar perencanaan karir dan sistem promosi karyawan ini, semestinya dapat dibuka selebar-lebarnya, dengan cara memperluas jenis pekerjaan fungsional, guna menghindari terjadinya penurunan kinerja pegawai dan organisasi.
4.        Adanya motivasi kerja yang berbeda-beda, yang berdampak kepada perbedaan tingkat kreativitas dan motivasi kerja pegawai. Seperti diketahui, motivasi orang dalam bekerja berbeda-beda. Ada yang motivasinya berorientasi kepada uang, kepuasan, dan membangun hubungan interpersonal, namun ada pula yang motivasinya berorientasi kepada karir dan jabatan. Bagi pegawai yang orientasi kerjanya hanya mencari uang sebanyak-banyaknya, kepuasan yang setinggi-tingginya, dan membangun komunikasi interpersonal yang sebaik-baiknya, tentu keadaan seperti ini tidak terlalu bermasalah. Namun bagi pegawai yang motivasi kerjanya beorientasi kepada karir dan jabatan (ini adalah hal yang lumrah), tentulah keadaan ini akan menjadi permasalahan yang serius. Masalahnya adalah, pegawai tersebut tidak bisa mewujudkan keinginannya untuk menduduki jabatan tertentu, akibat terbatasnya jabatan di dalam organisasi. Implikasi lebih lanjut, motivasi dan kinerja pegawai akan turun, dan selanjutnya bukan tidak mungkin, mereka akan membuat masalah dan menjadi parasit dalam organisasi. Selain, peluang terjadinya perpindahan atau gerakan untuk keluar dari organisasi, akan jauh lebih tinggi.

C.        Pembahasan
Berdasarkan permasalahan yang timbul, sebagaimana diuraikan pada bab I terdahulu, maka secara garis besar penulis dapat mengelompokkan persoalan-persoalan itu kedalam empat aspek teoritis, yaitu : 1) kinerja organisasi, 2) karir dan promosi pegawai, 3) struktur organisasi, 4) motivasi pegawai.

1.        Kinerja Organisasi
Bernandin dan Russel (1998) mengatakan bahwa kinerja adalah catatan mengenai akibat-akibat yang dihasilkan pada sebuah fungsi kerja atau aktivitas tertentu dalam suatu jangka waktu tertentu. Kinerja merupakan gabungan dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat diukur dari akibat yang dihasilkan. Oleh karena itu, maka McCloy dkk (1994) menyebut ada tiga aspek yang terkait dengan kinerja, dimana menurut mereka kinerja itu bersifat multidimensi serta dipengaruhi oleh DK (Declarative Knowledge), PKS (Procedural Knowledge & Skill), dan M (Motivation). Dalam istilah Mitchell (dalam RA. Fadhallah, 2004), kinerja sangat ditentukan oleh faktor kemampuan dan motivasi. Dalam konteks organisasi, kinerja itu dapat digambarkan melalui pencapaian target kerja dengan kualitas, kuantitas, dan waktu.  Kinerja menunjukkan pencapaian target kerja yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan waktu. (Cherrington, 1994).

Sebagai organisasi pemerintah, kinerja LPMP Sumatera Selatan diukur berdasarkan Instruksi Presiden RI Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Keputusan Kepala LAN No. 589/IX/6/Y/99 tentang pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, dan Instruksi Mendiknas RI No. 1/U/2002 tentang Pelaksanaan Akuntabilitas Kinerja di Lingkungan departemen Pendidikan Nasional. Berdasarkan ketentuan di atas, kinerja dirumuskan sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi (Kep. Kepala LAN No. 589/IX/6/Y/99).

Untuk mengukur kinerja tersebut, maka ada 5 (lima) indikator kuantitatif dan kualitatif yang dapat menggambarkan tingkat kinerja, yaitu : 1) masukan/ inputs, 2) keluaran/ outputs, 3) hasil/ outcomes, 4) manfaat/ benefits, 5) dampak/ impact.
1.        Indikator masukan (inputs) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran. Indikator ini dapat berupa dana, sumber daya manusia, informasi, kebijaksanaan/ peraturan perundang-undangan, dan sebagainya.
2.        Indikator keluaran (outputs) adalah sesuatuyang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berupa fisik dan atau non fisik.
3.        Indikator hasil (outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung).
4.        Indikator manfaat (benefits) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan.
5.        Indikator dampak (impact) adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yang telah ditetapkan.

Berdasarkan lima indikator tersebut, maka kinerja organisasi LPMP Sumatera Selatan dinilai dalam bentuk kuantitatif, yang menggambarkan kinerja organisasi secara keseluruhan, yaitu : kinerja kegiatan, kinerja program, dan kinerja kebijakan.

2.       Karir dan Promosi Pegawai
Pada era kompetisi global saat ini, pengembangan karier lebih bersifat protean carier ini merupakan karir yang sering kali berubah berdasarkan pada perubahan minat karyawan, nilai-nilai yang dianut, kemampuan dan perubahan lingkungan kerja. Protean carier memiliki beberapa implikasi terhadap pola pengembangan karyawan, karena karir bukan lagi diarahkan untuk mengisis jabatan yang tersedia secara struktur, tetapi terarah pada kebebasan karyawan secara psikologi, dan tanggung jawab terhadap karir jauh menjadi lebih besar. Protean carier tidak bisa dihindari karena tujuan karyawan bekerja bukan lagi semata-mata karena ingin mencapai sukses karir dalam organisasi karena dalam organisasi ada perluasan jabatan, melainkan mencapai prestasi dalam karir berdasarkan rill yang dimiliki.

Dalam kaitan itu Kaye (dalam Alwi, 2001), mengemukakan enam tahap dalam pengembangan karir yang perlu dilalui dalam penyususnan pengembangan karir, yaitu :  prepairing, profiling, targeting,  strategizing,  implementing, dan sustaining. Manulang (1987), menyebutkan beberapa tahapan dalam pelaksanaan sebuah promosi, yaitu :
1.        Adanya Lowongan Jabatan. Lowongan jabatan dapat terjasi karena ada karyawan yang berhenti, pindah kerja, pensiun atau meninggal.
2.        Untuk mempertinggi semangat kerja pegawai. Bila promosi dilakukan pada mereka yang menghasilkan prestasi kerja yang tinggi, maka daya perangsang bagi para karyawan untuk mempertinggi semangat kerja. Semangat kerja yang tinggi adalah perlu bagi setiap organisasi dan hal ini untuk sebagai dapat diakibatkan oleh pemberian promosi yang efektif.
3.        Penilaiaan kembali jabatan lain. Suatu promosi dapat diakibatkan oleh perkembangan tugas-tugas dan   tanggung jawab, sehingga jabatan lain tersebut perlu dinilai kembali dan diadakan penggolongan lagi, perubahan dalam tugas dan tanggung jawab dapat terjadi karena pegawai menunjuk kemampuan yang luar biasa atau karena diberi tambahan fungsi.
4.        Promosi untuk menjamin stabilitas kepegawaian. Keuntungannya adalah di realisakanya promosi pada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat dan objektif, ketidakstabilan pegawai, berarti harus sering sekali mengadakan penarikan pegawai, pemilihan pegawai, melatih pegawai dan memberikan pesangon pada karyawan yang berhenti.  

3.       Struktur Organisasi
Sebuah struktur organisasi dapat dipahami dari pola penyusunannya berdasarkan dua bentuk, yaitu vertical differentiation dan horizontal differentiation (Jones, 2004). Vertical differentiation merupakan penciptaan struktur dengan membentuk otoritas secara hierarkis serta mengatur hubungan pelaporan (garis komando) diantara peran-peran otoritas dalam organisasi. Struktur organisasi dalam hal ini terbentuk dengan adanya pengklasifikasian anggota sesuai dengan rangking/tingkat serta otoritas yang dia miliki, sehingga dalam struktur selalu ada tingkat/posisi atas dan bawah.

Setiap tingkat dalam hierarki struktur memiliki kekuatan otoritas yang berbeda dan bersifat legal. Posisi yang lebih tinggi selalu memiliki otoritas lebih dibanding dengan posisi yang lebih rendah, sehingga memiliki hak untuk memberikan perintah, mengontrol, mengawasi, atau mengendalikan berbagai aktivitas posisi dibawahnya.

Horizontal differentiation membentuk suatu struktur organisasi berdasar pada tugas-tugas, peran, dan berbagai fungsi yang ada didalam organisasi. Struktur dibentuk dengan menciptakan berbagai peran dan fungsi yang beragam atau berbeda-beda. Setiap fungsi biasanya memiliki tanggung jawab tersendiri dalam spesifikasi tugas-tugas yang harus dilaksanakan tanpa perlu selalu berhubungan atau dipengaruhi dengan fungsi lainnya yang ada dalam struktur.

Suatu struktur organisasi selalu memiliki tingkat-tingkat sebagai susunan otoritas dan kontrol, serta menciptakan berbagai peran atau fungsi yang berbeda-beda sesuai dengan tuntutan tugas dan aktivitas yang ada, organisasi dapat dilihat secara vertical sesuai dengan tingkatan-tingkatan dan secara horizontal atau fungsi-fungsi peran yang didalamnya.

Dalam pelaksanaan aktivitas kerja, paradigma struktur organisasi secara vertical dan horizontal (Daft, 1999) memiliki pengaruh yang  berbeda. Vertical structure lebih banyak menekankan pada pengaruh-pengaruh tingkat yang lebih tinggi dalam pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah yang dihadapi. Anggota tidak memiliki kewenangan untuk menyelesaikan masalah dalam kerjanya secara sepihak, melainkan harus melalui petunjuk dari atasannya ataupun dengan standard operating prosedure. Selain itu, anggota juga tidak memiliki keleluasaan untuk berinteraksi atau berkomunikasi dengan anggota lain diluar departemen atau unit-nya. Hal ini disebabkan karena seorang anggota hanya harus bekerja sesuai dengan tugas unit/departement-nya sendiri.

Aktivitas dalam struktur vertikal adalah sangat kaku, spesifik, dapat diprediksi, serta mendapat kontrol yang ketat dari atasan. Pola kerja seperti ini memiliki nilai positif guna menciptakan efisiensi, kontrol dan peningkatan keterampilan. Organisasi akan mampu menekan biaya operasionalnya dengan menggunakan standard operating procedure sebagai acuan pelaksanaan aktivitas kerja, serta penyelesaian masalah yang dihadapi. Dengan pola kerja yang terkontrol ini, selanjutnya organisasi dapat mengarahkan aktivitasnya secara efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Organisasi yang tidak banyak memiliki variasi dan permasalahan baru yang harus dihadapi dalam aktivitas kerjanya, akan sangat diuntungkan dengan cara kerja seperti ini.

Horizontal structure lebih banyak menekankan pada fleksibilitas kerja dibanding dengan vertical structure. Karyawan lebih banyak memiliki kebebasan dan wewenang dalam pelaksanaan kerjanya serta pengambilan keputusan dalam menyelesaikan berbagai masalah yang dia hadapi dalam kerja. Anggota juga dapat berkomunikasi dan bertukar informasi dengan berbagai departemen yang ada di dalam organisasi guna saling bertukar informasi atau pengetahuan untuk meningkatkan qualitas kinerja serta nilai yang diciptakan.

Pola kerja seperti ini sangat efektif dalam menangkap berbagai informasi dan perubahan yang terjadi dengan cepat, misalnya perubahan tuntutan atau selera konsumen. Organisasi menjadi lebih adaptif dan belajar lebih cepat sehingga mampu melakukan penyesuaian dengan perubahan lingkungan. Secara singkat dapat digambarkan bahwa kinerja berdasarkan struktur yang vertikal lebih banyak menekankan pada formalitas kerja berdasarkan fungsi yang spesifik dan peraturan kerja yang kaku dan terkontrol dalam suatu fungsi unit tertentu. Sedangkan struktur yang horizontal lebih banyak menekankan pada proses kerja yang memfokuskan pada proses penciptaan nilai-nilai (barang atau jasa) berdasarkan kerjasama antar unit yang saling berinteraksi dan bekerjasama. Jadi anggota organisasi dari unit yang berbeda membentuk self-directed team, secara bersama-sama bertanggung jawab dalam proses produksi barang atau jasa.

4.       Motivasi Kerja
Motivasi adalah dorongan dan kekuatan yang mengarahkan manusia untuk berperilaku (Hofstede, dalam Atmosoeprapto, 2000). Poerwadarminto (1976) dalam kamus bahasa Indonesia mendefinisikan motif sebagai sebab-sebab yang menjadi dorongan; tindakan seseorang. Menurut Ringgio (1990) dan Berry (1998) motivasi adalah “ force that energizes, direct, and sustains behavior.” Dalam istilah lain, motivasi merupakan keadaan dalam diri seseorang yang mendorong perilaku ke arah tujuan (Munandar, Walgito, Winardi, dalam Atmosoeprapto, 2000).

Motivasi menurut Leavitt (1978) adalah yang melatarbelakangi perilaku, yang dikenal juga sebagai suatu desakan atau keinginan atau kebutuhan atau suatu dorongan. Pengertian motivasi tidak lepas dengan motif.  Ada dua motivasi menurut Leavitt, yaitu : motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi intriksik adalah motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang; seseorang ingin melakukan sesuatu karena ingin melakukannya. Sedangkan motivasi ekstrinsik berasal dari luar diri seseorang.  Motivasi merupakan suatu konsep yang dipakai untuk mendiskripsikan dayadaya dalam diri seseorang yang menyebabkan timbulnya serta mengarahkan perilaku.

Menurut Steers dan Porter (dalam Supriyadi dkk, 2001) pada umumnya motivasi ditandai dengan tiga aspek:
a.         Aspek energi, yaitu kekuatan atau usaha yang menyebabkan terjadinya perilaku.
b.        Aspek arah, yaitu perilaku tang timbul berupa perilaku yang terarah pada tujuan yang ingin dicapi.
c.         Aspek keajegan, yaitu adanya usaha untuk memelihara dan mempertahankan perilaku kerja sampai tujuan tercapai.

Terkait dengan dengan dunia kerja, motivasi merupakan masalah yang kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota (karyawan) organisasi berbeda. Perbedaan kebutuhan terjadi karena setiap karyawan dalam organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar.

Kerja adalah suatu bentuk aktivitas tugas yang bertujuan untuk mendapatkan kepuasan. Aktivitas kerja melibatkan baik fisik maupun mental. Tinjauan konsep kerja dari sudut pemberdayaan sumberdaya manusia dikemukakan oleh Ndraha (dalam Supriyadi dkk, 2001) bahwa kerja didefinisikan sebagai proses penciptaan atau pembentukan nilai baru (tambah) pada unit sumberdaya.

Menurut Moorhead dan Griffin (dalam Gomes, 2005) ada tiga sikap yang penting yang berhubungan dengan kerja, yaitu kepuasan kerja (job satisfaction) yang mencerminkan tingkat kepuasan individu dalam pekerjaannya, komitmen organisasi merupakan sikap yang mencerminkan identifikasi dan kelekatan individu terhadap organisasi, dan keterlibatan kerja merupakan hasil kecenderungan individu yang melampaui harapan-harapan normal yang berhubungan dengan pekerjaannya.

Faktor motivasi kerja akan mempengaruhi kondisi ketiga sikap kerja tersebut. Kerja merupakan aktivitas tugas manusia baik fisik, mental maupun sosial yang merupakan cara memenuhi kebutuhannya guna mendapatkan kepuasan. Manusia tidak dapat dilepaskan dari pekerjaan, tanpa perkerjaan manusia akan mengalami krisis kepribadian.

Motivasi kerja akan mempengaruhi sikap dan perilaku individu dalam kerjanya. Teori motivasi kerja mempelajari penjelasan psikologis mengenai apa yang memotivasi seseorang dalam organisasi (McKenna dan Beech, dalam Gomes, 2005). Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Motivasi kerja sebagai pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi kerja seorang tenaga kerja ikut menentukan besar-kecil prestasinya.

Gibson, dkk, (dalam Atmosuprapto, 2000) menjelaskan bahwa motivasi merupakan keadaan dalam diri seseorang yang mengaktifkan atau menggerakkan, maka seorang karyawan yang termotivasi akan bekerja keras, mempertahankan langkah kerja keras, dan memiliki perilaku yang dkendalikan sendiri kearah sasaran-sasaran yang penting. Robbins (1998); Nadler dan Lawler III (dalam Kolb, dkk, 1991) menghubungkan motivasi dengan kerja, bahwa motivasi sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individu, oleh karena itu kebutuhan individu sesuai dan konsisten dengan tujuan organisasi.

Motivasi kerja dalam perkembangannya dapat dipengaruhi oleh bermacam macam faktor. Steer dan Porter (dalam Salusu, 1996) mengemukakan bahwa beberapa hal yang mendasari perilaku kerja yaitu tempat kerja yang bersih, adanya rasa aman, jaminan kesehatan, pembayaran gaji yang baik, kondisi kerja, dan pengawasan yang menyenangkan.

Setiap manusia mempunyai kebutuhan dan dorongan yang pemunculannya tergantung dari kepentingan individu, dengan kenyataan ini Maslow membuat need hierarchy theory untuk menjawab tentang tingkatan kebutuhan kebutuhan manusia tersebut. Campbell dan Pritchard (dalam Salusu, 1996) menjelaskan bahwa need hierarchy theory terdiri dari physiological needs, safety needs, belongingness or social needs, esteem needs, dan self-actualization.

Karyawan sebagai manusia tidak bisa melepaskan diri dari kebutuhan-kebutuhannya. Manusia di tempat kerjanya dimotivasi oleh suatu keinginan untuk memuaskan sejumlah kebutuhan yang ada dalam dirinya. Motivasi kerja banyak dipengaruhi oleh kondisi organisasi (Lawer III dkk, dalam Salusu, 1996).

D.       Kesimpulan
Berdasarkan kajian teori di atas, dapat disimpulkan bahwa adanya pendekatan yang berbeda, baik secara struktural maupun fungsional dalam organisasi, akan sangat berpengaruh terhadap kinerja organisasi tersebut secara keseluruhan.  Oleh karena itu, maka penataan organisasi melalui pendekatan yang bersifat struktural dan fungsional, seyogyanya harus memperhatikan aspek-aspek yang terkait dengan motivasi dan kreativitas kerja karyawan, karir (promosi) karyawan, serta tugas dan fungsi organisasi di tengah masyarakat. Atas dasar itu, maka penulis merekomendasikan 2 (dua) pendekatan untuk menjawab permasalahan yang terdapat di LPMP Sumatera Selatan sebagai berikut:
1.       Pendekatan Struktural/Vertikal.
Pendekatan ini lebih menekankan kepada pengembangan struktur organisasi agar menjadi lebih luas, guna menyeimbangkan antara tugas pokok dan fungsi lembaga yang demikian besar dan luas, dengan distribusi pekerjaan yang lebih merata kepada setiap pegawai. Jika saat ini eselonisasi LPMP Sumatera Selatan adalah eselon IIIA, maka dengan adanya pengembangan ini dapat ditingkatkan menjadi eselon IIA/B, sehingga setara dengan organisasi Dinas Pendidikan di tingkat provinsi. Dengan demikian, maka struktur organisasi lembaga ini dapat berkembang dan bisa menampung aktivitas promosi pegawai menjadi lebih dinamis.

Secara teknis, pengembangan struktur organisasi ini tidak akan menambah beban keuangan pemerintah secara signifikan, karena selama ini anggaran LPMP Sumatera Selatan sudah cukup memadai untuk menjalankan roda organisasi setiap tahun. Kalaupun ada peningkatan anggaran, itu hanya akan terjadi pada anggaran untuk tunjangan jabatan yang jumlahnya relatif tidak terlalu besar. Dampak dari perubahan dan pengembangan struktur organisasi ini adalah, adanya 8 orang staf yang akan memiliki kesempatan untuk memperoleh promosi jabatan. Selain itu, variasi jenis pekerjaan dan penempatan SDM akan menjadi lebih variatif, sehingga peluang untuk memaksimalkan produktivitas kerja setiap pegawai menjadi lebih besar. 

2.       Pendekatan Fungsional/ Horizontal
Pendekatan ini lebih menekankan kepada pengembangan jenis-jenis jabatan fungsional, guna membuka peluang agar kinerja pegawai dapat lebih maksimal dalam bekerja, sehingga pangkat/ golongan pegawai bisa berkembang menjadi lebih tinggi. Jika selama ini jabatan fungsional hanya terdiri dari Widyaiswara, maka dengan adanya pengembangan ini dapat dikembangkan pada jabatan-jabatan fungsional lain yang bernilai strategis, seperti : Peneliti, Auditor Mutu, Pustakawan, Laboran, Teknisi, Instruktur, Perancang Model-model Pembelajaran, dan lain-lain.

Adanya perubahan ini, tentu diharapkan akan berimplikasi positif bagi peningkatan kinerja organisasi. Karena bagaimanapun, kinerja organisasi ini sangat dipengaruhi oleh kepuasan dan kinerja pegawai secara keseluruhan. Kepuasan kerja dapat dijadikan aspek untuk melihat kondisi suatu organisasi. Kepuasan kerja yang rendah menimbulkan dampak negatif seperti mangkir kerja, pindah kerja, produktivitas rendah, kesehatan tubuh menurun, kecelakaan kerja, pencurian (Robbins, 1990).

Pustaka

Alwi, S., 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Sebagai Keunggulan   Kompetisisi, BPEE, Yogyakarta.
Atmosoeprapto, Kisdarto. 2000. Menuju SDM Berdaya. Elex Media Komputindo. Jakarta.
Bernandin, H.J., & Russel A.E.J., 1998, Human Resources Management : An Experimental Approach, Second Edition, New York, Irwin McGraw-Hill Inc.
Cherington, J.D., 1994, Organization Behavior : The Management of Individuals and Organisasi Performance (Second Edition), Massachusets, Allyn & Bacon.
Daft, Richard. 1999. Leadership Theory and Practice. USA: The Dryden Press
Depdiknas, 2002, Pelaksanaan Akuntabilitas Kinerja Di Lingkungan Departemen Pendidikan Nasional, Biro Hukum dan Organisasi, Jakarta.
Fadhallah, R.A., 2004, Persepsi Terhadap Kinerja Pemda pada Era Otonomi Daerah Ditinjau Dari Nilai-Nilai Budaya Organisasi, Restrukturisasi, dan sikap Terhadap Otonomi Daerah di Propinsi Riau. Tesis (tidak diterbitkan). PPS UGM. Yogyakarta.
Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Andi Offset. Yogyakarta
Jones, Gareth. 2004. Organizational Theory, Design, and Change. 4th ed. India: Pearson Education.
Manullang, M., 1987, Management Personalia. Gahalia Indonesia, Jakarta
McCloy, A.R., Campbell, P.J., & Cudeck, R., 1994, A Confirmatory Test A Model of Performance Determinants, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, No. 4, 493-505.
Raymond E. Miles, 1975, Theories of Management, Implications for Organizational Behavior and Development, McGraw Hill, Inc, New York.
Robbyns, S.P., 1990, Organizational Theory : Structure, Design, and Applications, Prentice-Hall Inc.
Supriyadi, Gering & Triguno. 2001. Budaya Kerja Organisasi Pemerintah. LAN RI. Jakarta.
Tiffin, J & Macam, C.E.J. 1965. Industrial Psychology. Prentice Hall. Tokyo